Al tien jaar proberen wij aan tafel te komen bij het primair proces en automatisering en zowel de oude als de nieuwe wereld te faciliteren. Wij knokken voor goed informatiebeheer ten behoeve van goed bestuur, maar voor de ‘nieuwe ambtenaar’ is dit een achterhoedegevecht. Hoe valt dat te rijmen? Maar vooral, hoe komen we hier goed uit?
Al tien jaar proberen wij aan tafel te komen bij het primair proces en automatisering en zowel de oude als de nieuwe wereld te faciliteren. Wij knokken voor goed informatiebeheer ten behoeve van goed bestuur, maar voor de ‘nieuwe ambtenaar’ is dit een achterhoedegevecht. Hoe valt dat te rijmen? Maar vooral, hoe komen we hier goed uit?
 Als je loslaat… Illustratie: Loesje. |
Conclusie 1: van staf naar lijn
Tot voor kort was het informatiebeheer alleen in handen van professionals die in aparte (staf)afdelingen waren georganiseerd. Deze professionals hadden een eigen kennisdomein met bijbehorende opleidingsinstituten. Wij zijn deze professionals en wij regelden het informatiebeheer van een organisatie, kenden de wet- en regelgeving, kenden de werkprocessen van de organisatie en kenden het vak. Informatiebeheer was een facilitaire aangelegenheid. De professional was de regisseur van procesinformatie en had de tijd als bondgenoot om alle beheertaken uit te voeren.
De veranderingen in het laatste decennium, veelal techniekgedreven, hebben de informatie in de invloedsen handelingssfeer van de ambtenaar gebracht. Digitaal werken biedt kansen om processen te herdefiniëren, informatie met veel belanghebbenden te delen en netwerken te bouwen. Deden ambtenaren vóór de uitvinding van het world wide web alles lineair achter elkaar, nu doen zij alles tegelijkertijd in de cloud, op Facebook en met behulp van software zoals YouTube, Google Docs of Alfresco.
Het kan daarom ook niet anders dan dat de verantwoordelijkheid voor informatiebeheer bij de eigenaar van een werkproces of het hoofd van een afdeling komt te liggen. Alleen daar valt te bepalen hoe het werkproces in elkaar zit, wat het belang is van de informatie en op welke wijze de informatie het proces ondersteunt. Verantwoording afleggen door de reconstructie van de (verantwoordings) informatie is tenslotte ook een zorg van de lijn.
Het management zal een aantal nieuwe uitgangspunten moeten omarmen en hiervoor in de organisatie draagvlak creëren. Twee belangrijke uitgangspunten zijn:
- De informatie die de overheid creëert, behoort tot het domein van de individuele ambtenaar.
- De verantwoordelijkheid voor de informatie ligt bij de afdeling of proceseigenaar die in het werkproces de informatie creëert – de informatie wordt zo veel mogelijk digitaal gemaakt, beheerd en bewaard (voor zolang als nodig).
Conclusie 2: van post naar proces
Ons doel, als informatieprofessionals, is niet veranderd; we willen nog steeds de efficiënte en systematische controle over het aanmaken, ontvangen, onderhoud, gebruik en beschikbaarheid van records, met inbegrip van het proces van het bemachtigen en in stand houden van bewijs en informatie over bedrijfsactiviteiten en transacties in de vorm van records.1
We moeten ons afvragen: als we informatie (records in de definitie) systematisch onder controle willen brengen, gaat het dan om alle informatie zoals we dat gewend zijn vanuit het papieren tijdperk? Na ruim tien jaar digitaal werken kunnen wij stellen dat nog maar een deel van de digitale informatie beheerd wordt volgens de regels van de kunst. Veel digitale informatie zit in speciale bedrijfs- of procesapplicaties of gaat van-inbox-naar-inbox en komt nooit in ons beheer. Er is eenvoudigweg (te) veel informatie die soms onze zorg en kennis nodig heeft en soms niet.
Het management wil dit niet aan het toeval overlaten en wij kunnen de managers faciliteren om een bewuste keuze te maken, als goed transparant bestuur, voor goed informatiebeheer en als goed werkgever voor de betekenis van die keuze voor de inzet van mensen en middelen.
Conclusie 3: van ‘totaal’-management naar risicomanagement
Om de bovengenoemde keuze te ondersteunen, kan het toepassen van risicomanagement helpen. Om te beginnen is een overzicht van alle processen een vereiste. Op basis van de verschillende belangen van de processen kan een weging worden meegegeven. Welk belang dient een proces? Een paar voorbeelden:
- Is het voor de verantwoording?
- Is het voor bewijs van overheidshandelen (wet- en regelgeving)?
- Is het voor de bedrijfsvoering en administratie?
- Is het voor een goede dienstverlening aan de burger?
Dit overzicht wordt aangevuld met een analyse van de structuur van de organisatie en de besluitvormende processen en stelt ons in staat om te bepalen welk beheerregime de informatie in dat proces nodig heeft, welke middelen worden ingezet, welke protocollen moeten worden gemaakt en welke metadatering de procesinformatie meekrijgt.
Risicomanagement is een instrument dat samen met de proceseigenaren of afdelingshoofden ontwikkeld moet worden. Wij, als informatieprofessionals, richten de beperkte middelen daarna beter op het geprioriteerde werk dat gedaan moet worden. De keerzijde is, dat wij ook processen moeten ‘loslaten’ en dat deze processen, onder verantwoordelijkheid van de proceseigenaar, een light of geen regime krijgen.
 Case for Change |
Conclusie 4: van beheer van informatie naar beheerde informatie
Als informatieprofessionals willen wij op alle soorten informatie, in alle vormen en via allerlei kanalen kunnen anticiperen. Deze ambitie brengt met zich mee dat het de afgelopen jaren gevoeld heeft als schieten op een bewegend doel. We hebben vooral de post en interne stukken onder controle, maar wat is de post waard als je de rest van de procesinformatie niet hebt? Wat betekent onze stafafdeling voor de organisatie als vakafdelingen en ketenprocessen een heel eind komen zonder informatiebeheer?
De afgelopen tien jaar hebben we een transformatie doorgemaakt van afdelingen documentaire informatievoorziening (DIV) naar afdelingen documentair informatiemanagement (DIM). De volgende transformatie staat voor de deur, namelijk van DIM naar recordsmanagement. De recordsmanager gaat over alle digitale vormen van procesinformatie en biedt ondersteuning bij het zo vroeg mogelijk toekennen van metadata (technisch, administratief en contextueel) en deze vastleggen bij systeeminrichting om zowel technisch als logisch toegankelijke digitale informatie te hebben.
Processystemen vooraf digitaal inrichten betekent dat de kenmerken van de software, het proces en de geproduceerde en opgeslagen informatie vooraf beschreven zijn. De processen en de bijbehorende procesapplicaties zijn zo goed ingericht dat de gemiddelde ambtenaar de verantwoordelijkheid kan nemen voor de procesgebonden informatie en tegelijkertijd geen beheerslast heeft. Dat levert de verandernoodzaak (case for change) als in de afbeelding hiernaast.
Recordsmanagement bevindt zich in de kern van het primair proces, met het noodzakelijke commitment van de proceseigenaar, en het sluit aan op nieuwe manieren van werken. De recordsmanager helpt dit verandertraject in te zetten door regelmatig gesprekken te hebben met proceseigenaren, aandacht aan informatiebeheer te schenken in de planning- & controlcyclus en de verantwoordelijkheid anders te beleggen. Het verdient nader onderzoek of we informatieaansprakelijkheid willen introduceren om sneller de koppeling met het primair proces te maken.
Tot slot
Dat wat voor de nieuwe ambtenaar een achterhoedegevecht is, moet voorhoede worden. Dat kan alleen maar door, als informatieprofessional, in de huid te kruipen van die ambtenaar en te ontdekken wat voor het primair proces van belang is. De informatieprofessional ondersteunt de organisatie daar waar nodig door in te richten en te controleren en daar waar niet nodig los te laten.
Margriet van Gorsel is programmamanager Concern Records Management in Rotterdam.
1 NEN ISO 15489
